疫情之下，旅游企業該怎樣“斷舍離”？

　　常態化疫情防控階段，最有效的策略就是調整業務，人隨業務走，從而把成本降下來。平臺型企業數字化，運營型企業標準化，大量的中小企業特色化、細分化，打造管理的彈性、業務的韌性、反應的敏捷性，是未來旅游企業的必由之路。

　　

　　江西省上饒市婺源縣珍珠山鄉月源村湖邊的紫云英在春日里盛開 王國紅 攝

　　花式自救收效不大，降本才是關鍵

　　如果詢問不同類型旅游企業的總經理，你所在企業的排名前五的成本是什么？固定成本和變動成本又是什么情況？如果回答語焉不詳，那說明你因為這次疫情而開展的自救有一定的盲目性。各家都在降本增效，但是我們最主要的成本是什么？哪些是可變的？是不是在這方面著力了？這才是降本的關鍵。毫無疑問，疫情之下，業務停擺，降本才是生存最重要的選擇。不僅如此，所謂的剛性成本，在疫情面前也具有彈性。

　　還有些企業在疫情期間進行了各種各樣的改革，但這些改革還停留在理論上或者邏輯上，因為業務沒有恢復，缺乏市場的檢驗。還有一些企業不是基于疫情背景下進行改革，而是基于業務常態化情況下進行改革，結果職能部門的人員越改越多，而業務人員越來越少。不少改革與疫情背景下最緊迫的降本背道而馳，成本高企不下，企業負重前行，盲目變革的結果很可能資不抵債，轟然倒下。不去思考發展的長期性和復雜性，不蹲馬步，而是走形式主義，其結果可想而知。

　　在業務創新方面，企業花樣頻出。有些上市公司不斷蹭市場的熱點，今天做免稅業務，明天開發元宇宙，都是疫情背景下不得已的生存選擇。另有一些企業去從事過去毫無基礎的業務，收效甚微，難以持續。還有一些企業組織員工去做社區的零售、組織代購等等，都是積極的嘗試，但是基本上很難找到一條發展之路。想在沒有基礎、沒有優勢的領域超越別人，是很難辦到的。

　　疫情之下，對管理者提出了更高的要求。如何平衡疫情防控與復工復產之間的關系？如何平衡新舊業務之間的關系？如何打造具有韌性的組織？如何面對千變萬化的不確定性？任何的簡單粗暴“一刀切”或者無視背景的想象和推理，都是領導力缺乏的表現。具備管理的彈性、業務的韌性、反應的敏捷性，才能帶著企業往前走。

　　戰術勤奮、戰略懶惰是大錯，“斷舍離”才是關鍵

　　疫情背景下，我們最該思考的是企業的戰略，現實情況是，戰術上大家都顯得非常勤奮，但是戰略層面思考卻不夠。一些大中型企業現在看上去似乎十分努力、十分認真，然而在戰略上卻隨波逐流，有形無神。

　　什么是戰略？戰略就是選擇，是方向的選擇，是業務方向的“斷舍離”。比如你是做旅行社的，后來又去做航空了，或者疫情期間轉行開餐館了，這是一個戰略選擇；你是做酒店的，后來又轉去做房地產了，這也是一個戰略選擇；你是做主題公園的，也轉去做房地產了，這同樣是一個戰略選擇，這種選擇是行業間的選擇，叫公司戰略。在公司內部也有不同的選擇，比如你是做輕資產酒店管理的，但是后來又決定去投資酒店，這就是一個不同的戰略選擇了；再比如你原來是做C端業務的，后來收縮了C端，專注做B端或者G端了，這也是一個戰略選擇，這屬于業務戰略的范疇。

　　疫情背景下，我們需要從戰略上進行兩個審視。第一是對行業的審視，旅游業這個行業還值得做嗎？我們是不是要轉行？第二，如果不轉行，我們所做的業務哪些需要大發展，哪些需要“斷舍離”？

　　盡管旅游業不是高利潤的行業，甚至投資大，回收慢，但是這個行業仍舊值得我們去耕耘，畢竟市場需求很大，而且這些需求是現實的有效需求，能夠轉化成企業的收入，這也是最近十年來資本不斷涌入旅游業的重要原因。況且我們熟悉的也是這個行業，如果在我們熟悉的行業，我們都不能施展拳腳，去一個全新的領域很難想象可以取得成功。

　　我們鐵了心做旅游，那就要下大力氣認真審視我們各個業務板塊，哪些掙錢？哪些不掙錢？哪些是我們最大的漏損點？必須進行細致的核算，要進行細致的投入產出分析，成本費用分析，既要看效益指標，也要看運營指標。一塊業務能不能盈利？市場占有率如何？這兩點是非常關鍵的。要專注于有優勢、有未來的業務，給公司能夠創造價值，而不是什么業務都要。有些企業可以側重于B端業務，C端業務就可以維持，不追求大發展，合理優化人員布局，從而降低費用。

　　業務的“斷舍離”比做好這些業務更重要，如何做好這些業務是戰術問題，選擇做不做是戰略問題，必須基于外部的市場情況，競爭對手的情況，自身的資源和優勢、條件和可能做出綜合的判斷，該斷就斷，該舍就舍。任何新業務都有培育期，但是長期虧損的業務不是公司的方向，也不能成為公司的戰略選擇，這一點管理者必須保持清醒。

　　隨波逐流不可取，洞悉趨勢，找準定位，積極作為才是關鍵

　　——國內旅游將成為主戰場

　　疫情使得國際旅游業務全面停擺，傾全力抓住國內旅游的機會成為必然的選擇。世界格局的不確定性，逆全球化的加劇，中國人口多、市場大的特點，促使旅游企業重新發現國內旅游的機會，這并非現階段的權宜之計，而是戰略方向的調整。抓住國內旅游的機會，進一步了解國內游客需求，從而提供更好的產品和服務，全面提升用戶體驗，也更有助于下一步國際業務的恢復和發展，從而推動消費升級。

　　更多的互聯網接觸時間、更多的社交媒體沉浸時間已成為我們生活的一部分，在線消費得到前所未有的強化和推動，消費場景化的趨勢更加突出。各種主題性質的旅游會快速發展，比如親子游、自駕游和房車游等，旅游企業要抓住這些機會，適應消費市場的變化，建立更多的連接，從而分一杯羹。

　　——旅游集團要成為會員和產業的整合者

　　對傳統的旅游集團來講，如何提升板塊之間、板塊內部的一體化運營能力至關重要，否則只是收入統計意義上的集團，而不是深度融合具有競爭優勢的集團。集團內部的整合，首先要有一致的客源，各板塊服務的客源是不是一撥人？協同性如何？要打破過去會員體系相互獨立、會員身份不互認、會員數據不互通、權益資源難共享的現狀，通過大會員體系的建設，真正做到打通存量，接入增量，不斷提升對客服務能力，提升服務質量和客戶滿意度，以會員為核心降低獲客成本，實現價值創造。

　　旅游集團要打破條塊分割，推動條塊的協同發展，逐步擴展“生態圈”，形成綜合優勢，實現產業整合。從全行業來看，在全球范圍內，通過戰略性投資、并購，跨國界、跨條塊的整合也會加快，從而形成整體的競爭優勢，從單一產業的競爭優勢向產業鏈、價值鏈形成的優勢拓展，從中國的企業走向全球化的企業。

　　在并購的方向上，重點是獨特資源的占有，這種資源應具有稀缺性，供給不足，否則通過資本方式占有遠沒有通過合約方式來得靈活。需要特別關注國際市場上優質的旅游度假產品，嫁接中國的出境市場，同時引進到中國，分享中國龐大的國內市場，與此同時，還可以適度利用品牌進行綜合開發，以平衡收益，從而獲得綜合效益，甚至還可以對接到中國的資本市場，謀求更大的發展。

　　大力發展B端業務。我們的大中型旅游集團以國有為主，而我國又是以國有經濟為主體，因此天然具有大力發展B端客戶的優勢。針對B端客戶的消費需求，商旅、會展、目的地營銷、研學、紅色旅游等會獲得更大的發展，在針對B端客戶的競爭中，會逐漸形成一些頭部企業，從而推動產業的升級。

　　加強針對B端的業務系統的建設會成為競爭能力的保障，過去這方面的投入比較少，重視程度也不夠。美國運通在旅游方面主要就是做差旅管理，針對B端客戶，一年的營業額超過2000億美元。這一市場足夠大，值得更多地投入。

　　——平臺型企業加快數字化

　　數字化主要是兩個方面：一是數字產業化，是為產業數字化發展提供數字技術、產品、服務、基礎設施和解決方案，以及完全依賴于數字技術、數據要素的各類經濟活動。另一方面是產業數字化，就是利用現代信息技術對傳統產業進行全方位、全角度、全鏈條的改造，帶來產出的增長和效率以及效益的提升。旅游企業必須在產業數字化方面下大氣力，搶占數字經濟“智”高點，加“數”前行。

　　旅游業的平臺經濟已初具規模，現在的平臺更多關注的是面對C端的銷售平臺，這里面有個重要的方向值得關注，即規模化定制游。定制游已成為重要的市場需求，但不能規模化而導致的高價格使得定制游的業務發展緩慢，如何應用技術平臺和業務運作平臺推動定制游的規模化，從而降低定制游的價格，將成為突圍的重要方向。

　　還有兩類平臺在下一步發展中會得到市場的關注，一是技術平臺，專門服務于旅游企業的技術類公司，不是傳統意義上的旅游企業，是技術類公司中最懂旅游的，是旅游類公司中最懂技術的；另一個則是針對B端的業務運作平臺，有些企業已經在做這方面的探索，并取得了一定的成效。可以預見，缺乏平臺的企業很難在市場上形成長久的持續的競爭力，旅游企業需要重新思考數字經濟時代技術及其應用如何重塑商業，如何重構產業結構。

　　——運營型企業加快標準化

　　標準化是一種能力，通過簡化、統一化、通用化等方法對重復性的事件制定流程和標準，并通過信息化的手段固化下來，從而提升運營的效率，提高企業的效益。一個公司是不是具有較強的運營能力，很重要的方面就是看標準化的能力。每個知名的國際品牌酒店集團都有自己的SOP（標準操作程序），這就是標準化的重要體現。酒店行業所謂的管理輸出，主要是標準、系統和品牌的輸出，而不僅僅是派出個總經理。

　　提高運營能力的另一方面是標準化要與數字化相結合，要建立數字化支撐的客戶洞察、需求預測、集中采購、產品設計、精準營銷等方面的能力，從而用靈活、高效、低成本打敗競爭對手。

　　——大量中小型企業加快特色化、細分化

　　特色化應該成為所有企業的追求，尤其是中小企業，更要在特色化方面進行不懈的探索，從而鎖定自己的優勢，鎖定有優勢的細分市場、有優勢的主打產品。把優勢發揮到極致，就可以做到成本、品質以及市場的領先。專注于某一細分市場并且能夠領先的企業還可能會成為大企業的并購目標，從而實現價值的變現。

　　特色化是專注出來的，專注產生價值，比如在戰略上專注做某一件事情，就可能把這件事做到極致；再比如在市場上專注某一個目的地，就可以把這個目的地做到最優；還可以專注于產品，打造自己獨到的名優產品，從而擴大銷售規模；也可以專注于管理，從而提高精細化管理的水平，提高效率和效益。就像一個餐飲企業一樣，沒有招牌菜是不可想象的，每個中小企業都要拿出自己的招牌菜。通過專注可以打造特色，特色化才是絕大多數企業的生存發展之路。

　　旅行社、航空、郵輪、酒店行業正在發生巨大而深刻的變化。“危”已來，“機”已到。機會總是垂青于提前做好準備、能夠化被動為主動的人。要通過深度學習快速迭代自我，尋找與變化共處的解決之道，積極因應變化，找準未來投資的重點，不斷提升能力，提高專注力，堅持走數字化、標準化、特色化之路，不斷打造面向市場的敏捷性，不斷增強組織的韌性和柔性。只要盯住有前景的細分市場，預見并抓住發展趨勢，就能夠成為市場的引領者，就能夠站在更大的舞臺上向全世界招手。